Prof. Dr. Joachim Löffler

Witze und Gemeinheiten über Betriebswirte


Meine Professorenkollegen aus den technischen Fakultäten lamentieren häufig, "die Ingenieure seien die Kamele, auf denen die Betriebswirte zum Erfolg reiten." Hier ist ein bisschen Munition für die Gegenargumentation .

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Überarbeiteter Beitrag aus der Festschrift zum 25-jährigen Bestehen des Fachbereichs Fertigungsbetriebswirtschaft (1994)

Prof. Dr. iur. Joachim Löffler

Eine alte, aber immer noch gültige Volksweisheit besagt: „Wer nix wird, wird Wirt. Wer garnix wird, wird Betriebswirt“. Der Science-Fiction-Autor Douglas Adams haut in die gleiche Kerbe: In seiner berühmten Romantrilogie „Per Anhalter durch die Galaxis“ behauptet er, auf der Erde sei vor vielen Jahrtausenden ein Raumschiff gestrandet, das alle überflüssigen Berufe im Universum an Bord versammelt hatte, nämlich Telefondesinfizierer, Salatschüttler und eben auch Betriebswirte. [1] Deswegen gibt es hier auch so viele davon. Die Bestseller-Liste des SPIEGEL wurde 1994 monatelang von einem Sachbuch angeführt, das den für die damit angesprochenen Manager wenig schmeichelhaften Titel trug: „Nieten in Nadelstreifen“. [2] Der gigantische Verkaufserfolg dieses Pamphlets belegt, dass die breite Öffentlichkeit eine ziemlich geringe Meinung über die zumeist aus Betriebs- und Volkswirten bestehenden Führungskräfte unserer Wirtschaft hat. Auch der Verkaufserfolg dieses Pamphlets belegt, daß die breite Öffentlichkeit eine ziemlich geringe Meinung über die zumeist aus Betriebs‑ und Volkswirten bestehenden Führungskräfte unserer Wirtschaft hat.

Es kommt aber noch dicker. Parkinson - nicht der Entdecker der Parkinsonschen Krankheit, sondern der Urheber der berühmten Parkinsonschen Gesetze über die Verwaltung [3] - behauptet, Betriebswirte hätten „ungefähr so­viel Moral wie ein Beagle am Freßnapf“ [4] . Diese Hunderasse gilt gemeinhin als besonders gefräßig. Immerhin kamen die Betriebswirte damit noch ein wenig besser weg als die Psychologen, de­nen Parkinson „einen Intelligenzquotienten nahe dem eines Cockerspaniels“ attestierte [5] . Wie es um die Ethik von angehenden Betriebswirten bestellt ist, hat eine Studie beleuchtet, die von einem Wissenschaftler-Team (zwei Psychologen, ein Wirtschaftswissenschaftler) der amerikanischen Cornell University erstellt wurde. [6] Danach formt das Studium der Betriebs- oder Volkswirtschaftslehre angeblich „lopezoide Charaktere“, die „selbstisch, aggressiv und bei der Durchsetzung ihres eigenen Vorteils so gna­denlos wie ein Henkersstrick sind“. Noch nicht einmal die Juristen seien „so raffgierig und ruchlos wie die Betriebswirte“, schrieb ein großes deutsche Nachrichtenmagazin. [7] Die Studie der Cornell University hatte die Bereitschaft von (amerikanischen) Studenten untersucht, öffentliche Gelder für private Zwecke zu entfremden oder Schwindel mit falschen Rechnungen zu betreiben. Die angehenden Betriebswirte schnitten bei dieser Untersuchung noch wesentlich schlechter ab als Juristen und Theologen, obwohl diese beiden Studiengänge seit Jahren die Kriminalstatistik für Diebstähle aus Universitätsbibliotheken und Seminaren anführen. Hervorstechendes Merkmal der Betriebswirte sei, so die Cornell-Studie weiter, „die Fähigkeit unbeirrbar an die eigenen Lügen zu glauben“. In der klinischen Psychiatrie umschreibt man diese geistige Fehlentwicklung mit dem Begriff „Pseudologia phantastia“. Offen blieb in der Studie, ob das Studium der Wirtschaftswissenschaften von vornherein nur von selbstsüchtigen und asozialen Psychopathen gewählt wird oder ob die angehenden Betriebswirte erst während ihrer Studienzeit (z. B. durch ihre Dozenten) entsprechend geprägt werden. Eigene Beobachtungen im Kollegenkreis und bei Studierenden stützen eher die letzte Hypothese.

Nach diesen gesammelten Gemeinheiten über Betriebswirte wird es vielleicht den einen oder anderen von Ihnen trösten, daß es um Image und Moral von Juristen im Ansehen der Öffentlichkeit auch nicht viel besser bestellt ist. Anwälte gelten schon seit jeher als geldgierige Winkeladvokaten. Der preußische König Friedrich Wilhelm I. erließ 1726 für die Anwälte folgende Kleiderordnung: „Wir ordnen und befehlen hiermit allen Ernstes, daß die Advocati wollene schwarze Mäntel, welche bis unter das Knie gehen, unserer Verordnung gemäß zu tragen haben, damit man diese Spitzbuben schon von weitem erkennet“ [8] . Viele Juristen, die heute ihre schwarze Anwalts‑ oder Richterrobe mit großem Stolz vor sich her tragen, kennen diesen etwas anrüchigen Ursprung ihrer Amtstracht nicht. Und zu den Unternehmensjuristen, diesen berufsmäßigen Neinsagern und Bedenkenträgern, fällt mir sofort folgendes Bonmot ein: Zwei Ballonfahrer haben im dichten Nebel völlig die Orientierung verloren. Plötzlich reißt der Nebel auf, und sie sehen unter sich auf einer Hochfläche einen einsamen Spaziergänger. Einer der Männer im Fesselballon formt die Hände zu einem Trichter und ruft nach unten: „Woo sind wiir hieer?“. Der Spaziergänger wirft einen kurzen Blick nach oben und antwortet dann wie aus der Pistole geschossen: „In einem Fesselballon, 30 Meter über der Erde“. Dann schließt sich der dichte Nebel wieder. Da meint der eine Ballonfahrer zum anderen: „Der Mann muß Jurist gewesen sein. Seine Antwort war richtig, präzise und trotzdem zu nichts zu gebrauchen“.

Diese Geschichte hat allerdings eine für Betriebswirte auch nicht sehr schmeichelhafte Fortsetzung: Woran kann man erkennen, daß die beiden Ballonfahrer aus der soeben erzählten Geschichte Betriebswirte gewesen sein müssen ? Sie hatten

a) eine große Menge heiße Luft produziert,

b) total die Orientierung verloren und

c) als sie nicht mehr weiter wussten, einen Juristen um Rat gefragt.

Wer über sich selbst lachen kann, lacht immer noch am besten.

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Aufgrund dieses Beitrags der vor ca. 20 Jahren in der Festschrift zum 25-jährigen Jubiläum unseres Studiengangs erschienen ist, habe ich viele Zuschriften und E-Mails mit weiteren Gemeinheiten über Betriebswirte erhalten, die ich Ihnen nicht vorenthalten will. Witze über Betriebswirte gibt es übrigens gar nicht so viele. Was sagt uns das?


Die Urheber der nachfolgenden Witze, Anekdoten und Sottisen sind leider nicht feststellbar - alle finden sich in zahllosen unterschiedlichen Versionen im Netz. Die hier veröffentlichten Fassungen wurden von mir bearbeitet und überarbeitet:

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Eine Gruppe von Ingenieuren und eine Gruppe von Betriebswirten, die im gleichen Grossunternehmen arbeiten, fahren mit dem Zug gemeinsam zu einer Tagung. Jeder Betriebswirt besitzt eine eigene Fahrkarte, dagegen hat die ganze Gruppe der Ingenieure nur eine einziges Ticket. Plötzlich ruft einer der Ingenieure: "Der Schaffner kommt!", worauf sich alle Ingenieure in eine der Toiletten zwängen. Der Schaffner kontrolliert die Betriebswirte, sieht, dass das WC besetzt ist und klopft an die Tür: "Die Fahrkarte bitte!" Einer der Ingenieure schiebt die einzige Fahrkarte unter der Tür durch und der Schaffner geht zufrieden weiter.

Die Betriebswirte sind von dieser Idee begeistert und beschließen, auf der Rückfahrt denselben Trick anzuwenden. Sie kaufen nur eine Karte fuer die ganze Gruppe. Sie sind aber sehr verwundert, als sie merken, dass die Ingenieure diesmal überhaupt keine Fahrkarte haben. Wieder ruft einer der Ingenieure: "Der Schaffner kommt!". Sofort stürzen die Betriebswirte in das eine WC, die Ingenieure machen sich etwas gemächlicher auf den Weg zum anderen WC. Bevor der letzte der Ingenieure die Toilette betritt, klopft er bei den Betriebswirten an: "Die Fahrkarte bitte!"

Und die Moral von der Geschichte? Betriebswirte wenden die Methoden der Ingenieure an, ohne sie wirklich zu verstehen.

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Ein Unternehmensberater ist ein Mensch, der 69 Liebespositionen kennt - aber kein einziges Mädchen.

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Wer was kann, packt es an. Wer nicht, berät andere.


Was geschieht, wenn man ein Dutzend Betriebswirte in die Wüste schickt?

Im ersten Jahr: nichts. Im zweiten Jahr: nichts. Im dritten Jahr wird der Sand knapp.


Es waren einmal sieben Zwerge, die lebten hinter den sieben Bergen. Tag für Tag suchten sie im Bergwerk nach Gold. Jeder der Zwerge war rechtschaffen, fleißig und achtete den Anderen. Wenn einer von ihnen müde wurde, so ruhte er sich aus, ohne dass die Anderen erzürnten. Wenn es einem von ihnen an etwas mangelte, so gaben die Anderen bereitwillig und gerne. Abends, wenn das Tagewerk geschafft war, aßen sie einträchtig ihr Brot und gingen zu Bett. Am siebten Tage jedoch ruhten sie.

Doch eines Tages meinte einer von ihnen, dass sie so recht nicht wüssten, wie viel denn geschafft sei und begann, die Goldklumpen zu zählen, die sie Tag für Tag aus dem Bergwerk schleppten. Und weil er so mit Zählen beschäftigt war, schufteten die Anderen für ihn mit. Bald nahm ihn seine neue Arbeit derart in Anspruch, dass er nur noch zählte und die Hacke für immer beiseite legte.

Nach einer Zeit hob ein Murren an unter den Freunden, die mit Argwohn auf das Treiben des Siebten schauten. Dieser erschrak und verteidigte sich, das Zählen sei unerlässlich, so sie denn wissen wollten, welche Leistung sie vollbracht hatten und begann, den Anderen in allen Einzelheiten davon zu erzählen. Und weil er nicht erzählen konnte, während die Anderen hackten und hämmerten, so legten sie alle ihre Schaufeln beiseite und saßen am Tisch zusammen.

So entstand das erste Meeting.

Die anderen Zwerge sahen das feine Papier und die Symbole, aber schüttelten die Köpfe, weil sie es nicht verstanden.

Es dauerte nicht lange und der controller (denn so nannte er sich fortan!) forderte, die Zwerge, die da Tagein, Tagaus schufteten, mögen ihm ihre Arbeit beweisen, in dem sie ihm Zeugnis auf Papier ablegten über die Menge Goldes, die sie mit den Loren aus dem Berg holten. Und weil er nicht verstehen konnte, warum die Menge schwankte, so berief er einen unter ihnen, die Anderen zu führen, damit der Lohn recht gleichmäßig ausfiele.
Der Führer nannte sich manager und legte seine Schaufel nieder.

Nach kurzer Zeit arbeiteten also nur noch Fünf von ihnen, allerdings mit der Auflage, die Arbeit aller Sieben zu erbringen. Die Stimmung unter den Zwergen sank, aber was sollten sie tun? Als der Manager von ihrem Wehklagen hörte, dachte er lange und angestrengt nach und erfand die Teamarbeit. So sollte jeder von ihnen gemäß seiner Talente nur einen Teil der Arbeit erledigen und sich spezialisieren.

Aber ach! Das Tagewerk wurde nicht leichter und wenn einer von ihnen krank wurde, wussten die Anderen weder ein noch aus, weil sie die Arbeit ihres Nächsten nicht kannten.
So entstand der Taylorismus.

Als der Manager sah, dass es schlecht bestellt war um seine Kollegen, bestellte er einen unter ihnen zum Gruppenführer, damit er die Anderen ermutigte. So musste der Manager nicht mehr sein warmes Kaminfeuer verlassen. Leider legte auch der Gruppenführer, der nunmehr den Takt angab, die Schaufel nieder und traf sich mit dem Manager öfter und öfter zu Meetings.
So arbeiteten nur noch Vier.

Die Stimmung sank und damit alsbald die Fördermenge des Goldes. Als die Zwerge wütend an seine Bürotür traten, versprach der Manager Abhilfe und organisierte eine kleine Fahrt mit dem Karren, damit sich die Zwerge zerstreuten. Damit aber die Menge Goldes nicht nachließ, fand die Fahrt am Wochenende statt. Und damit die Fahrt als Geschäftsreise abgesetzt werden konnte, hielt der Manager einen langen Vortrag, den er in fremdartige Worte kleidete, die er von einem anderen Manager gehört hatte, der andere Zwerge in einer anderen Mine befehligte.
So wurden die ersten Anglizismen verwendet.

Eines Tages kam es zum offenen Streit. Die Zwerge warfen ihre kleinen Schaufeln hin und stampften mit ihren kleinen Füßen und ballten ihre kleinen Fäuste. Der Manager erschrak und versprach den Zwergen, neue Kollegen anzuwerben, die ihnen helfen sollten. Der Manager nannte das outsourcing. Also kamen neue Zwerge, die fremd waren und nicht recht in die kleine Gemeinde passten. Und weil sie anders waren, musste auch für diese ein neuer Führer her, der an den Manager berichtete.
So arbeiteten nur noch Drei von ihnen.

Weil jeder von ihnen auf eine andere Art andere Arbeit erledigte und weil zwei verschiedene Gruppen von Arbeitern zwei verschiedene Abteilungen nötig werden ließen, die sich untereinander nichts mehr schenkten, begann, unter den strengen Augen des Controllers, bald ein reger Handel unter ihnen. So wurden die Kostenstellen geboren.

Jeder sah voller Misstrauen auf die Leistungen des Anderen und hielt fest, was er besaß. So war ein Knurren unter ihnen, dass stärker und stärker wurde. Die zwei Zwerge, die noch arbeiteten, erbrachten ihr Tagewerk mehr schlecht als recht. Als sich die Manager und der Controller ratlos zeigten, beauftragten sie schließlich einen Unternehmensberater.

Der strich ohne die geringste Ahnung hochnäsig durch das Bergwerk und erklärte den verdutzten Managern, die Gründe für die schlechte Leistung sei darin zu suchen, das die letzten Beiden im Bergwerk verbliebenen Zwerge ihre Schaufeln falsch hielten. Dann kassierte er eine ganze Lore Gold und verschwand so schnell, wie er erschienen war.

Während dessen stellte der Controller fest, dass die externen Mitarbeiter mehr Kosten verursachten als Gewinn erbrachten und überdies die Auslastung der internen Zwerge senkte. Schließlich entließ er sie. Der Führer, der die externen Mitarbeiter geführt hatte, wurde zweiter Controller.

So arbeitete nur noch ein letzter Zwerg in den Minen. Tja, und der lernte in seiner kargen Freizeit, die nur noch aus mühsam errungenen abgebummelten Überstunden bestand, Schneewittchen kennen, die ganz in der Nähe der Mine ihre Dienste als Prostituierte anbot. Dann holte er sich bei ihr den Siff und verreckte elendig. Die Firma ging pleite, die Manager und Gruppenführer und Controller aber fanden sich mit großzügigen Summen gegenseitig ab und verpissten sich, um der Anklage wegen Untreue zu entgehen, ins Ausland.


Drei Führungskräfte eines Unternehmens, die an einer Teambesprechung teilnehmen, suchen in einer Verhandlungspause gemeinsam die Herrentoilette auf. Der Erste wächst sich anschließend sehr lange und außerordentlich gründlich die Hände. Dann zieht er mehrere Papierhandtücher, um seine Hände ebenso sorgfältig zu trocknen und verkündet den beiden Wartenden: „Ich habe BWL in Mannheim studiert und mein Diplom mit lauter Einsern gemacht. Uns hat man beigebracht, alles gründlich und richtig zu machen.“ Der Zweite wäscht sich nur ganz kurz die Hände, schüttelt das Wasser ab, wischt sich die Hände an der Hose trocken und verkündet dann ebenso stolz: „Ich habe BWL in Köln studiert und mit summa cum laude promoviert. Uns hat man beigebracht, alles besonders schnell und effizient zu machen.“ Der dritte Manager verlässt die Toilette, ohne sich die Hände zu waschen. Die anderen beiden schauen ihn irritiert an. Daraufhin verkündet er: „Ich habe zwar nur an der FH Heilbronn studiert, aber meine Eltern haben mir beigebracht, mir nicht auf die Finger zu pinkeln“.


Eine uralte Weisheit der Dakota-Indianer besagt:

"Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab."

Doch im modernen Berufsleben wenden wir in dieser Situation oft andere Strategien:

1. Wir besorgen uns eine stärkere Peitsche.

2. Wir wechseln den Reiter.

3. Wir sagen: "So haben wir das Pferd doch immer geritten."

4. Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren.

5. Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet.

6. Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde.

7. Wir bilden eine Task Force, um das tote Pferd wieder zu beleben.

8. Wir buchen eine Trainingseinheit, um besser reiten zu lernen.

9. Wir stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde an.

10. Wir ändern die Kriterien, die besagen, dass ein Pferd tot ist.

11. Wir kaufen teure Berater von außerhalb ein, die uns zeigen, wie man tote Pferde reitet.

12. Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden.

13. Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, daß man es nicht noch schlagen könnte."

14. Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhöhen.

15. Wir zersägen das Pferd und erklären die Einzelteile zu "Profit-Centern"

16. Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen lässt.

17. Wir erklären, daß unser Pferd "besser, schneller und billiger" tot ist als andere tote Pferde.

18. Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung für tote Pferde zu finden.

19. Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für Pferde.

20. Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein.

21. Wir kaufen weltweit jedes tote Pferd das wir bekommen können, denn wir sind ein "Global-Player".

22. Wir setzen einen toten Reiter auf das tote Pferd, um so Synergieeffekte zu nutzen.

23. Wir lassen unser totes Pferd nach ISO 9000 zertifizieren.

24. Wir nehmen den Satz "Nur ein totes Pferd ist ein gutes Pferd" in unser Unternehmensleitbild auf.


[1] D. Adams, Das Restaurant am Ende des Universums, 11. Aufl. (1990), S. 151 ff.

[2] G. Ogger, Nieten in Nadelstreifen (1993).

[3] C. N. Parkinson, Parkinsons Gesetz und andere Untersuchungen über die Verwaltung (1958).

[4] vgl. DER SPIEGEL 37/1993, S. 228.

[5] vgl. DER SPIEGEL 37/1993, S. 228.

[6] DER SPIEGEL 37/1993, S. 228 f.

[7] DER SPIEGEL 37/1993, S. 228 f.

[8] Preußische Cabinettsorder für Gerichte und Juristen-Fakultäten vom 15.12.1726.